整合的难度

　　过去20年里，业内人士一直在质疑三家日本班轮公司为何不能合并成一家。与此相反，熟悉内幕的“消息源”人士则坚称三家公司绝对不可能合并。他们的理由是，这三家公司分别属于三个不同的家族财团，各有不同的企业文化、治理结构和顾客群体，更重要的是三家公司之间一直在相互倾轧。

　　虽然三家公司为合并过程预留了足够的时间，但是，要把三家公司的员工、办事机构、系统、供应商和企业治理结构等等各方面都整合到一起，其复杂程度和难度，远超过两家公司之间的整合。这样的整合，也许是集装箱化革命60年来的首次。

　　尽管如此规模的整合需要付出巨大的努力，但是日本航运业在企业整合方面有着无数次的辉煌历程。而且，这三家公司在海外还有许多提供多式联运服务的合资码头。尽管如此，三家公司的合并毕竟不是一项简单的工作，进行过程中必然会遇到无数意想不到的陷阱。

　　三家公司整合的主要难点集中在以下几个方面。

　　首先是数字化解决方案的一体化。当然，考虑到今后重点耕耘的领域是在个性化十分强烈的汽车物流部门，这方面的困难也不是难以克服的。从半导体行业和移动电话行业整合的经验来看，只要企业的目标和愿景一旦确定下来，日本公司之间的合作总会相当成功，三英同舟的J公司一定会融合得天衣无缝。

　　其次是首席执行官的遴选和高层管理团队的组成。自从1968年日本邮船推出日本第一艘集装箱船“Hakone Maru ”号以来，这三家公司的掌舵人都十分忠诚地为各自服务的家族企业效力。考虑到三家公司一直以来的互不服气，或许他们会推举一位立场中性的首席执行官，而且很可能是非日本人。目前还不清楚的是，哪家公司在合并过程中会被授予更大的政府权力，以及哪家公司的信息化（IT）系统将成为新公司一体化的信息系统。

　　虽然对于日本承运商来说，合资经营并不新鲜，但是这三家公司分属于不同的财阀。商船三井（MOL）是三井集团（Mitsui Group）的一部分；日本邮船（NYK）是三菱集团（Mitsubishi Group）的一部分；川崎汽船是DKB集团的一部分。但是三菱集团国际商务与金融部门主席杰姆斯•林肯说，财阀下属的子公司与财阀之间的关系其实是很松散的。

　　杰姆斯•林肯表示：“自2000年初以来，出现了很多跨集团联盟。三菱集团有点担心。当其他企业支离破碎的时候它仍然保持整体运作。但是日产（Nissan）和三菱汽车合并表明情形已经发生了变化，因为日产拥有三菱公司的控股份额。”

　　再次是避免忠诚客户的流失。在即将到来的联盟重组浪潮中，托运人和承运人之间的关系面临着重大的转移和调整。然而，因为三家日本公司本来就预定在同一个THE联盟中，所以合并行动对客户供应链的干扰和影响将会降低到最小限度。即使如此，竞争对手总会抓住这种难得的机会掀起价格战。其他承运商往往会紧紧盯住那些“金牌”客户，努力说服他们忘记过去的合作方，把业务转移过来。竞争对手“策反”日本公司忠诚客户的行动，往往会造成运价波动。客户大逃亡一直是待整合公司面临的重大风险。因此，“一加一”在很多时候小于二。最明显的是时机的选择。2017年4月，新的THE联盟就要开张，在企业合并的过程中如何保持客户不流失，已经成为迫在眉睫的重点任务。

　　最后是包括债务清算和资产损害在内的巨额整合成本将如何分摊。跟中国和韩国承运商从政府接受直接或间接的补贴不同，日本承运商完全经受市场化的洗礼。但是，一些市场观察家相信，三家公司的这一轮合并肯定受到日本政府的支持和推动。日本内阁发言人在三家公司宣告合并之后曾经发表声明，欢迎三家公司的合并决定。但是，日本政府是否会向三家公司提供财务资助，现在还无法得知。

　　摩根斯丹利的分析师Takura Osaka说：“由于资产的移交和整合，在2018年3月31日结束的财务年度里，新公司将面临巨额亏损的风险。自有船舶需要低价转让给新公司，而租入船舶在租约到期以前归还船东时需要缴付一笔补偿金。”目前还不清楚这些损失将如何分摊。

　　在12月1日的三公司联合声明中说，将在2018年4月1日投入营运的新公司，通过整合协同带来的收益将达每年1100亿日元（10亿美元）。但是业内人士认为，从现在起的四年时间里，对他们三家公司来说都将是十分艰难的一个时期。前面所预期的协同效益至少要到四年以后才会成为现实。

　　相关各方的评价

　　日本三英同舟，最受益的承运商是赫伯罗特。据马士基的观察，赫伯罗特或许曾经力促三家日本企业合并为一家，以简化THE联盟的结构，但是赫伯罗特对此说法不予置评。尽管如此，赫伯罗特已表示欢迎三家日企的合并决定，因为这项合并肯定会减少联盟内部的协调成本，加快决策过程。赫伯罗特首席执行官鲁尔夫·哈本·约翰逊评论此次合并说：“合并正在继续，这是必须的，也有助于行业的恢复以及可持续发展。合并后的企业将会是THE联盟中一股强大而且有重要影响的力量。我们非常期待与他们的长久合作。”

　　在日本三大承运商宣布合并之后。THE联盟发布了其关于服务网络的计划。承运商计划在主要的东西方贸易中提供31条服务环线，包括在跨太平洋贸易中16条，跨大西洋贸易中6条，亚洲和北欧之间5条，亚洲和地中海之间3条，亚洲和中东之间1条。

　　德鲁里在其“集装箱深度周报”（Container Insight Weekly）中说，“三家日本班轮公司的合并是为了跟上当前这一轮行业并购大潮。这一轮大潮是由生存本能和通过规模经济实现成本节约的愿望所推动的。当前这一轮并购大潮并不能直接解决全行业运力过剩的沉疴，只能够提高各公司的生存能力。为了把大公司的成本竞争优势发扬光大，涉及中等规模公司被并购的第二轮较小规模的并购潮的出现是大概率事件。班轮行业正朝着公司数目更少、实力更强、更稳定的方向前进。”班轮行业“巨兽”时代的雏形已经依稀可辨。

　　行业分析师不认为监管机构会因为这次并购的规模相较于一些最近的并购活动的规模较大而阻止它。

　　SeaIntelligence 咨询公司的首席执行官拉斯·约翰逊说：“鉴于日本承运商的规模比最大的承运商小太多，我不认为监管机构会在此事上有所阻挠。中型规模的承运商有很多，一方面，它们在全球市场上竞争，另一方面，它们还不够强大，所以没办法成为影响市场的角色。这是日本承运商所做的用于得到已覆盖的市场的措施。但是这也给市场上的中型承运商带来了很大的压力，比如东方海外、阳明海运和现代商船。”

　　事实上，中等规模的班轮公司处于一种十分尴尬的地位。一方面，从船队规模来说，它们无法同大公司竞争。另一方面，从船队运力构成来说，它们的船在区域性市场上又显得太大。

　　Dynamar的高级航运顾问德克·维瑟认为此次合并是一项必要的、迫切的举措。维瑟在一篇电子邮件中说：“除非监管机构处于极大的压力下，否则他们会同意这项特殊的合并活动，这是一项典型的文化融合活动。事实上，这三家日本最大的航运公司的合并船队总计140万标箱的运力（恰好是地中海航运的一半，或者马士基航运的44%）。按他们合并后的体量，如今只能排在全球第六，这表明他们各自继续独立运营是不可取的。而地中海航运和马士基航运无论如何不会考虑日本本土的托运人和货主的利益。”

　　不过，美国国家工业运输联盟（NIT）海洋运输委员会主席皮萨诺说，联邦海事委员会（FMC）需要保持警惕。他说：“看来航运企业已经为自己的生存创造了有利的生存环境，在这种环境下，船舶共享协议（VSA）下合并与参与将会成为实际的需求，这是为了在运力严重过剩的亚洲-北美的贸易航线上生存下去。我们的NIT成员希望与强大可靠的合作伙伴一起，专注于服务以及运价结构。这些发展表明，联邦海事委员会将会继续发挥其重要的作用，来确保任何合并或者是VSA参与方能够对营造良性竞争市场环境以及美国托运人对承运商的选择余地足够大。”

　　全美零售商联合会供应链和海关政策副主席乔内森·戈尔德说：“我相信集装箱航运市场将会继续出现合并案。我们期望这次合并能有助于集装箱航运业更具成本效益和效率。虽然现在讨论此次合并将会给全美零售商协会成员或者行业其他人带来的影响为时尚早，但是，我们认为这次合并是积极的，有助于行业的健康发展。至关重要的是，承运商在整个合并过程中与货主进行沟通，这样才能全面把握新公司在2018年如何开展运营。”